Säkra kort i osäkra tider

Hösten 2012 präglas av en osäkerhet inför framtiden vad gäller marknader och ekonomisk utveckling. Många företag och organisationer överväger eller genomför förändringar i syfte att minska kostnader och öka effektiviteten. Vad vi märker hos våra kunder är behovet av insatser som ökar motivationen, samordningen och tryggheten även i tider av osäkerhet.

Vi förblir våra grundtjänster trogna, men inser att ett fokus på människors förmåga att stötta och motivera varandra även i tuffa eller kritiska tider är extra viktigt. Följande utveckling av våra tjänster – grupputveckling, chefsutveckling och personbedömning – vill vi särskilt uppmärksamma.

Ledningsgruppsutveckling: Samarbetsformer och samarbetsklimat i ledningsgrupper har vi länge arbetet med att utveckla i workshops på 1-1,5 dagar. Något som nu är viktigare en någonsin är samordning av ledarskapet utåt i organisationen: Vad upplever medarbetarna som det mest frustrerande, oroande eller demotiverande? Finns det kriser att hantera? Vilka förhållningssätt behöver cheferna sinsemellan vara överens om? Behövs gemensamma insatser eller är det vissa teman det är viktigt att alla chefer arbetar med? Ett samordnat och konsekvent ledarskap gör organisationen mer motiverad och mer effektiv. I ledningsgruppen bör både tydligheten och det ömsesidiga stödet chefer emellan odlas.

Chefscoachning: Att använda sin person i ledarskapet medvetet och konstruktivt är alltid ett tema i chefscoachning. I tider av förändringar och oro arbetar vi särskilt med hur man som chef själv hanterar och förmår bära de negativa känslor som tidvis cirkulerar i organisationen. Hur man kan stimuleras av att hantera motgångar och utmaningar och samtidigt skapa trygghet hos medarbetarna.

Tematisk grupphandledning för chefer respektive HR: Vi erbjuder grupphandledning där chefer eller HR i en serie träffar lär sig om och diskuterar ämnen som kris- och konflikthantering; gruppledarskap; motivera, engagera och inspirera. Man kan välja att ha deltagare från samma organisation för att stärka företagskulturen eller att sätta samman grupper med personer från olika organisationer för att göra det lättare att lufta tankar, reaktioner och idéer med utomstående.

Personbedömning: Hjälp att får rätt person till uppdraget och att utnyttja medarbetarnas resurser optimalt är underutnyttjade recept för effektivitet. Personbedömning är ett sätt att optimera chanserna för en bra matchning mellan individ och uppdrag, både vid externrekrytering och intern utveckling. Man får en realistisk bild av vad vederbörande kommer att ha lätt för och vilka sidor som behöver stärkas eller kompenseras. På så sätt kommer personen snabbare in i sin roll och sitt nya arbetssammanhang. Vid sidan av rapport till beställaren ger vi alltid fyllig feedback till den som genomgått bedöningen och ger utvecklingstips. Vi rekommenderar att en personbedömning följs upp med ett trepartssamtal där den bedömde och ansvarig chef ges möjlighet att lära känna varandra och diskutera förväntningar, framgångsfaktorer och möjliga risker. Detta ger en flygande start i nya uppdrag eller utvecklar befintliga arbetsrelationer.

Kontakta oss för att diskutera hur vi kan hjälpa er att stå starka och utvecklas!

Poängen med coachning

Som så många andra idag, bedriver vi på Leap AB coachning med enskilda chefer och medarbetare. Att coachning har blivit en storindustri beror nog till stor del på bland annat på följande förhållanden:

Många av oss har svårt att hitta människor som har tid eller ser det som sin uppgift att föra en omtänksam, förtroendefull och utvecklande dialog med oss.

Den tilltagande individualismen i samhälle och arbetsliv definierar de flesta utmaningar som individuella; det är den enskilda människans uppgift att konfrontera och lösa problem, att växa och utvecklas. (Vi problematiserar allt mindre vad omgivningen betyder: samhället, organisationerna, grupperna med sina olika maktförhållanden och normer.)

Samtalskonstens professionalisering. Vi tror alltmer att det ska till en speciellt utbildad och tränad person för att leda utvecklande samtal.

Vad man än tycker om den utvecklingen fyller kompetent coachning ett uppenbart behov, även om det inte är någon universalmedicin (tänk bara på debatten om de usla resultaten för coachning av arbetslösa). Som psykologer med träning i psykoterapi finner vi en viss balansgång viktig i coachning.

Att coachning ger stöd, uppmuntran, beröm och bekräftelse är välgörande – det tenderar att vara bristvaror i människors liv. Men man måste också göra utrymme för att utmana människors uppfattningar och upplevelser. Det nyttigaste och mest givande är ofta att i sig själv komma i kontakt med andra bilder och erfarenheter än dem man är van att odla. Här är coachningskonsten att rama in samtalen med en omtanke som skapar trygghet nog för ifrågasättande undersökning.

Vem sätter målen för coachning? Att det ofta handlar om att den coachade vill ha hjälp att så smärtfritt som möjligt infria omgivningens förväntningar och leva upp till krav är givet, särskilt i arbetslivet där uppdragsgivaren i en mening är företaget den coachade jobbar för. Däremot måste vi som coacher insistera på att det i slutändan är just den coachades egna mål som gäller, men att de ofta formuleras eller omdefinieras under samtalens gång. En komponent i coachning är ofta att den coachade blir bättre på att själv ställa rimliga och konstruktiva krav på sin omgivning och sig själv.

Coachning i arbetslivet skiljer sig på ett sätt tydligast från privat rådgivning eller psykoterapi genom typen av mål. Det handlar om utmaningar och mål i yrkesrollen. Samtidigt blir det ofta konstlat att försöka hålla privatpersonen utanför; det är som hela personer vi frustreras, bedrövas eller förargas och det är som hela personer vi behöver stimuleras, glädjas och växa. Det är en konst att i coachning hålla öppet för privatpersonen utan att råka glida in i en fördjupad terapeutisk process som man inte har utrymme för eller möjlighet att ro iland eller ens i uppdrag att iscensätta.

Men coachning har också ett pedagogiskt syfte. Oavsett om coachen förmedlar färdigpaketerade metoder eller uppmuntrar en mer individualiserad trial-and-error, vill coachning vara ett tillfälle för den coachade att lära sig mer om sig själv som ”verktyg”. Det innebär att utveckla hur man tar sina personliga egenskaper i anspråk i arbete och i samspel med andra på ett konstruktivt sätt

I slutändan har god coachning en artlikhet med psykoterapi. Det hjälper den coachade att uppleva verkligheten tydligare och att komma i friare kontakt med sina egna känslor, tankar och ambitioner. Exakt vart det leder kan man inte vara säker på; då vore det inte utforskande samtal utan dressyr.

Employee engagement – whose responsibility?

One of the holy Grails and buzz words of our time – motivation and engagement - seems to be a scarce commodity despite all the attention it has received. During the glory days of transformational leadership the four I:s prevailed: Idealized leadership, Inspirational Motivation, Individualized Consideration and Intellectual Stimulation. Those were the times when we still thought that leadership was something of a calling, an important mission that not anyone could be trusted with. 

Today, leadership research is talking about the age of non-charismatic leadership, perhaps also a way of making a virtue out of a necessity. While demands on leaders of today have increased, their authority and status are not what they used to be. They are expected to carry a substantial operational work-load, after all they were chosen because of the working capacity; with the result that they have hardly any time left for staff responsibility-related work. Organizations often expose their leaders to classical double binds: “The human capital is our most important resource” at the same time as pure business activities are always given presidence over HR-related activities and support. Leaders are of course beginning to totter under the burden they are carrying and they are beginning to protest against some of the demands on them. For obvious psychological reasons they seldom protest against demands coming from levels above them but rather against unreasonable demands seemingly coming from employees. We are beginning to hear middle managers asking out loud: Is their engagement and motivation really my responsibility, is it not rather their own?

In all seriousness, who carries the responsibility for employee engagement – individuals, families, private networks, managers, organizations or society? If responsibility is divided, who does what? It is time to demystify employee engagement without diminishing its importance.

Leap AB Consulting Psychology

En blogg med psykologiska perspektiv på dagens arbetsliv.

A blog with psychological takes on contemporary work life.